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方案 VS 實踐:為什么結果總是會偏離預期?
2021-09-05 11:02:49

本篇重點來思考我們的方案到實踐為什么總是出現差異,只有追本溯源,方能提出有效的解決之道!

本篇文章包含四個部分:

1、從本質上來思考為什么方案到落地會出現偏差?

2、怎么看待方案到落地的差距,作為運營如何思考和做價值體現?

3、以結構化的思路呈現整個思考過程,并給出思考到落地的全流程思考維度,一些輔助思考模型和落地工具;

4、改變一些固有認知,避免從思考到落地時因主觀認知帶來的坑。


先上圖,讓大家感受一下,大家在做運營過程中是不是經常遇到這種現象?

方案 VS 實踐:為什么結果總是會偏離預期?

我們經??吹缴踔两洑v過:

  1. 定了10w的拉新目標,結果只帶來了3000人;

  2. 針對平臺商家做了一場活動,結果在落地過程中發現商家不配合,重視程度不高;

  3. 經過多方論證后,形成了一個完美的方案計劃,懷著無比憧憬,腦海都已經閃著升職加薪贏取白富美的場面,結果落地時發現各種問題,甚至項目被迫中止,最終的結果與自己的預期大相徑庭。

明明我們想的很清晰了,但落地后還是不如人意,然后感嘆理想很豐滿,現實很骨感。當你身心俱疲,面對想法和實踐巨大的落差的時候,不禁在想“為什么?”

實際上方案和實踐是不可能完全無差別的,思考到實踐,理論到現實都會存在一定程度的落差,即使萬事俱備也欠時間。對于運營來說我們的價值就在于發現這里的落差,并在這種情況下去解決問題并達到預期目標。

方案到落地為什么會出現差異?

本質上是由于實際實踐過程與預期思考出現了偏差和妥協,在于目標價值預設和成功概率出現了問題。方案和實踐的差異大小是由目標價值大小和成功概率大小決定的,成功概率大小則是由思考者能力、信息充分度、可投入的資源、投入的資源的耐受度、執行者或者團隊能力和意愿決定的,它的模型如下:

實際價值=目標價值*成功概率=目標價值*【信息充分度*思考者能力*(已投入資源/實際需要資源)*執行者的能力和意愿】(系數0~1)。在這個模型下我們需要考慮幾個點:

  1. 目標價值的預設。也就是我們預期的目標大小設定,設定的是根本不可能達成、激進、合理還是保守都會影響到與實踐的差異大??;

  2. 信息的充分度。如我們對用戶是否足夠了解,對自身優勢,產品價值,業務模式和價值、市場競爭、行業是否理解足夠充分;

  3. 思考者的能力。對信息充分度的把握,及基于方向、產品、市場、資源優勢、自身及團隊能力和落地策略的判斷;

  4. 實際需要的資源投入。實際需要的資源投入會受賽道選擇、產品價值、業務模式、團隊經驗和我們對規模的預期的影響。

  5. 實際可接受的資源投入。受公司經營狀況的限制和影響,比如在做對外投放,有的公司就可以忍受roi小于1的情況下持續做投放,而有的公司就不行,甚至有些公司是缺乏投放預算的。

  6. 執行者或者團隊能力和意愿。也就是團隊的人員能力素質,熱情、積極性和配合度等。

從差異產生的性質來看,分為主觀行為帶來的差異和客觀情勢決定的差異:

  1. 主觀行為帶來的差異:主要受到目標價值預設、思考者的個人能力、執行者的能力和意愿的影響。

  2. 客觀情勢帶來的差異:如信息的充分度、時間、資源要求、源投入能力、政策和時機形勢發生變化。

怎么看待方案到落地之間的差距?

方案和實踐結果有差距是一定會存在的,對于運營來說一般需要從以下三個方面來考慮項目的推進落地:

  1. 在主觀上要通過自身能力提升和對決策信息的掌握來使得目標設定更加合理,提高判斷和決策的準確度。

  2. 而對于客觀情勢帶來的差異則需要在有限的資源、時間、人力和產品有缺陷和激烈的競爭中有策略性地去解決。

  3. 對政策,時機和形勢變化需要有一定的預判能力。

因為方案和實際落地是總是受主觀行為和客觀的形勢帶來差異,會導致結果會偏離我們預期的方案。正是因為這種差異在我么實踐中一直存在,因此,就需要我們在項目推動中不斷彌合這種差距,這里的差距彌合能力就是運營能力和價值貢獻大小的直接體現。

  1. 能力水平越低,更容易造成主觀行為上帶來的方案和實踐的差異;

  2. 能力水平越高,更能有效解決的實踐中客觀形勢帶來的方案與實踐的差異。

對于運營來說就是要不斷提升自身能力來縮小主觀行為帶來的思考與實踐的差異;在客觀形勢帶來的差異下,要能通過策略性的手段、自身的積累、借力和資源整合等方式和手段來彌合方案到實踐的差異,最終達到預期的業務目標。

如何縮小方案到實踐的差距?

這里我們采用結構化的思維來拆解這個思路,并且把思考過程呈現出來。前面提到方案到落地結果差異本質上是由思考到實踐出現了偏差,那我們要縮小或者解決這兩者之間的差距,就得從思考和實踐兩個方面來思考,也可以理解為思維活動和行為活動兩個方面:

思維活動:思考的過程主要是由獲取信息(輸入)、解讀信息(解構)、加工信息(重構)、輸出判斷和決策(輸出)四個步驟:

  1. (輸入)獲取信息:獲取信息的方式是由長期積累、集中獲取兩種,長期積累其實就是經驗,集中獲取則是通過集中學習、查找、溝通討論來和實踐驗證的方式快速獲得新的信息。最終這兩種方式獲取的信息會作為我們思考判斷的前提,也就是說我們需要先有充分的信息輸入;

  2. (解構)解讀信息:解讀是對過往積累的經驗和短時間集中獲取的散亂和龐雜的信息進行結構化整理——分類、排序和取舍,找到有用的信息內容和結構,如我們如果要啟動一個新項目,我們需要根據過往經驗判斷這個項目的市場前景、可行性、可能的業務模式,落地方案等,也需要通過調研分析去尋找具體的數據支撐,用戶群體畫像,目標用戶反饋等;

  3. (重構)加工信息對過往信息進行識別和加工,提煉出有效信息,總結經驗和規律,l發掘判斷和決策的依據。比如我們通過項目的目標用戶所在的地域、職業、消費能力等,來提煉出用戶群體身份和價格接受能力的信息;

  4. (輸出)判斷和決策是建立在前三項基礎上做出的,信息充分與否,解讀與加工的正確與否都會影響最終的決策和判斷。

行為活動:在實施層面我們的行為活動脫離不了人(相關角色)、貨(產品)、場(地點和場景)、事(如何做)、錢、資源、時間這些核心因素

  1. (人)通過RACIS模型來明確相關角色:人則可以按照R(誰負責)A(誰批準)C(咨詢誰)I(通知誰)S(支持者)角色區分。方案落地執行,多角色參與,會涉及到溝通、認知共識、方案和想法共識,以上需要多角色能夠達成一致,否則在落地推進的時候就會遇到阻力。獲得不同角色支持的核心是能夠滿足不同角色的利益,也就是說對他們有好處,這里就需要換位思考,做這件事對支持者的意義。

  2. (貨)明確我們的產品并在落地時準備到位:比如我們做課程項目,首先要確保課程打磨上線,并且能夠在關鍵節點和既定周期內打磨迭代到位。

  3. (事)將事在執行層面拆分到最小顆粒度:這里的事是基于我們特定目標的基礎下所制定的策略和手段。這些策略和手段在執行層面需要拆分到最小顆粒度。比如針對某場活動的宣傳文案,需要細化到在不同渠道的不同宣傳文案,同一渠道不同時間節點的宣傳文案;針對一場公開課轉化,需要細化到前中后每個環節的具體落地SOP。對于事在執行上的核心思路是要做最小顆粒度的拆分,每一項本身又是人、事、錢、資源、時間、效果判斷的循環。

  4. (客觀影響因素)通過個人積累和組織資源來降低客觀因素帶來的影響。前面提到的場、錢、資源、時間會是影響方案落地效果的客觀因素,能否證明資金投入的價值并說服審批者則需要一定的經驗判斷和數據支持。資源和時間則也會直接影響實踐效果,而解決這兩個問題需要個人能力和組織能力起作用。在資源層面,需要有個人資源的積累和有能力爭取組織層面的資源支持;時間緊迫度也會直接影響實踐效果,它是會受到個人效率、公司資源投入多少以及業務的窗口機會,因為個人效率越高,能推動更多公司資源投入并且有效把握業務窗口機會則實踐的成功率就越高。

思維活動和行為活動不斷縮小偏差的核心——不斷做復盤、優化和沉淀:

  1. 復盤)基于實踐的反思,將思維活動和實踐活動緊密結合起來,在實踐過程中不斷的調優,去修正思維活動與行為活動的偏差。通過實踐不斷發現問題、分析問題和給出解決問題的方案,以此循環,將整個實施項目不斷迭代優化到預期效果和水平。

  2. (優化)基于復盤反思,數據分析發現問題,并進一步制定優化改進方案,避免下一次落地實踐出現重復性問題。整個過程遵循發現問題-分析問題-解決問題的循環,在解決問題的環節又遵循P(計劃)D(實施)C(檢查)A(處理)循環

  3. (沉淀)運營工作的大忌是持續的探索和嘗試,無確定性的運營模式,整個流程是探索→驗證→形成模式→重復→優化改進。在這個過程需要能力和資源的積累

基于以上分析我們將思考過程到落地全流程以思維導圖的形式做如下呈現:

方案 VS 實踐:為什么結果總是會偏離預期?

圍繞以上拆解思路,我們確定出思考到實踐的幾個關鍵流程節點,并給出對應的關鍵點、風險點/問題點和思考模型及工具。輔助我們運營工作中的思考和落地實踐,具體如下:

方案 VS 實踐:為什么結果總是會偏離預期?

上述提到的思考邏輯、流程、落地的輔助工具表格,本質上是讓我們在落地執行時思維更結構化,工作更加有流暢有節奏,在關鍵環節不遺漏。在參照使用過程中,要理解這些流程、表格制定的初衷、邏輯以及能發揮的作用,進而將其變成一種思考方式。并不是所有的落地項目都要照搬上述的流程,做一堆表格,而是所有的落地都要具備以結構化、流程化思維和落地到結果的閉環。

從方案到落地需要規避的坑

有了方法,還得知道方案到實踐要規避的坑,總結為:規避2個思維、避免3種心理、摒棄1類做法:

1、規避2種思維:

把行業機會當做自己的機會。我們在決定做一個項目時需要基于自己所在平臺的優勢,而非拋開優勢去跟別人競爭。就像有人假設:你們這塊業務如果沒有流量和名師,該怎么做?”,其實這個假設沒意義,如果沒有流量和名師,我們就不會選擇這個已經是紅海的賽道,當然如果你有很強的內容制作能力除外。如果沒有獨特的優勢你憑什么跟別人競爭?

盲目認為別人能做自己就能做。比如運營深度精選、網易新聞能持續做出一系列刷屏活動,就覺得自己只要參考對應的方法思路也能做。能不能做成不僅要看你的思路、方法和技巧,還要看你有什么能力和資源優勢。所以如果你的老板動不動給你轉發支付寶公眾號標題敷衍、排版很丑,內容很簡單就能10w+的推文鏈接,然后讓你也用剛注冊公眾號也寫一篇10w+推文的時候,你大可以拿起一張空白的A4紙拍暈他。

2、避免3種心理

焦慮式運營。這是一個典型的違背運營”節奏感”的表現,是在KPI壓力下的一種慌亂心理,壓力越大焦慮越嚴重,然后就不再考慮運營手段的投入產出比,對目標的貢獻度,反正能想到的手段都往上堆,即使效果微乎其微,也要在心理上獲得安慰。這種心理作用會導致落地實踐很容易偏離方案預期,不僅達不成目標還會讓自己身心俱疲;

自我感覺式的判斷。常見的表現就是效果不達預期,習慣性跟某個最直接的現象做對應,感覺式的分析,比如某個課程賣的不好,歸結為盜版影響,一個課程營收出現了明顯下滑,習慣性歸結于某些感官上的因素,而不是去分析基于這個課程訪問環節的漏斗數據是否發生了明顯變化,進而基于某些環節異常數據去做分析和優化。當你在某個環節上不斷做出錯誤的判斷,你的實踐就跟預設的方案偏離越來越大;

面面俱到。上來就寫一個大而全的方案,策略手段不聚焦,什么都想做,但什么都做不好。

3、摒棄1個習慣性:退而求其次

比如,做教育產品,不聚焦內容和服務的打磨,因為內容打磨難度大,就選擇在營銷套路和玩法上下功夫;做裂變傳播活動,本應花功夫好好打磨或是選取對目標用戶有吸引力的鉤子,以此驅動用戶傳播,結果網上攢一堆資料,拼湊幾門課程就想一次性帶來幾千甚至幾萬用戶的新增。很多時候之所以方案到落地出現嚴重偏差,是以為在方案最核心環節和關鍵影響模塊落地時退而求其次,推進草率,喪失了杠桿效應。

-END-

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